A Gestão Orçamentária nada mais é que um plano financeiro baseado nas receitas e despesas de uma empresa, esperadas ao longo de um período. Ela ajuda a estimar os gastos, identificar o capital disponível e prever a receita.

Organizações que deixam a gestão orçamentária de lado podem ter dificuldades com inúmeros processos, como prestação de serviços e compras, por exemplo. A médio e longo prazo, o desempenho e o resultado podem ser afetados de maneira drástica.

Ter um bom software de gestão à disposição pode fazer toda a diferença na hora de elaborar a gestão orçamentária, pois ela contribui para a automatização de vários processos inerentes à estruturação de um orçamento em um escritório de advocacia. Além de aumentar a produtividade dos colaboradores responsáveis que podem mover o foco para demandas analíticas, em vez de se preocuparem somente com pontos operacionais, faz com que esse tipo de solução auxilia, também, na redução de custos. Afinal, o número de falhas diminui com o auxílio de um recurso desenvolvido para essa finalidade.

Por que lidar com uma série de procedimentos e documentações se é possível reunir todos os itens indispensáveis para o controle orçamentário em uma só ferramenta? Tenha em mente que, se há menos burocracia, maiores são as chances de otimizar a atividade em questão e ganhar tempo.

Organizar o fluxo de caixa é um grande desafio para muitos gestores financeiros. Nesse sentido, o primeiro e mais importante passo a ser dado consiste em identificar todas as receitas e despesas, determinando um período específico para acompanhá-las.

Além disso, as contas (a pagar e a receber) também devem ser registradas, de modo que sejam facilmente compreendidas pelos colaboradores que cuidam do setor.

Outra boa recomendação para manter o fluxo de caixa em dia é agrupar saídas e entradas em centros de custos (bancas, núcleos, áreas de atuação, etc). Assim, por meio da setorização, há como verificar quais serviços e produtos impactam mais os lucros.

Acompanhar as métricas-chave e outros índices de desempenho também é algo determinante para saber se as estratégias adotadas estão trazendo os resultados esperados, ou não. Mais do que ter disciplina para checá-las, é fundamental avaliar as práticas exercidas com cuidado, afinal, uma ação pode fazer sentido no planejamento, mas repercutir de outra forma na prática. Portanto, se necessário, promova modificações no meio do caminho.

Fazer projeções e análises de cenários é outra medida indispensável para a preparação de diferentes situações em que uma empresa pode se encontrar. Para evitar que o negócio seja afetado negativamente por imprevistos ou acontecimentos externos.

Para isso, é preciso projetar pelo menos três diferentes cenários:

Remoto: consiste na previsão das piores hipóteses em que o escritório pode se encontrar, como problemas no mercado, redução de ganhos, aumento de custos, redução de demanda e etc;

Provável: é o momento em que as circunstâncias internas e externas estão favoráveis, isto é, ela consegue manter os custos baixos, atingir metas e objetivos de faturamento, entre outros aspectos;

Possível: trata-se da projeção mais próxima da realidade.

Durante muitos anos, o orçamento anual era determinado pela presidência ou diretoria de forma generalizada, e comunicada aos demais departamentos. Mas hoje em dia, as organizações têm aderido ao conceito de orçamento descentralizado ou, como também é chamado, orçamento colaborativo.

Nesse formato, cada setor da empresa fica responsável pela sua própria gestão orçamentária, o que ajuda a fomentar o engajamento entre os colaboradores que participam de cada etapa do processo.

Não importa se o seu negócio realiza o planejamento orçamentário de acordo com a sazonalidade, ou apenas uma vez ao ano. O fato é que o modelo colaborativo tem se mostrado muito eficiente, e isso está ligado diretamente aos profissionais que atuam naquele setor, o que contribui com a minuciosidade e eficiência dos custos.

Uma das principais razões pelas quais muitas empresas falham na hora de realizar o planejamento orçamentário é a falta de detalhes financeiros, isto é, investimentos que serão realizados, custos operacionais (inclusive aqueles que pareçam insignificantes) e outras despesas que devem ser baseadas no histórico do ano anterior.

O fluxo de caixa pode ser impactado por gastos que, muitas vezes, são considerados irrisórios, geralmente por algum erro de cálculo. Ele se aplica aos encargos tributários que sofrem pequenos aumentos, variações de custos com matéria-prima ou fornecedores, despesas com RH, entre outras questões.

Ao realizar um orçamento bem detalhado, você consegue extrair informações importantes para o planejamento financeiro.

O acompanhamento constante permite ao gestor analisar indicadores de rentabilidade e lucratividade, como Ebtida ou Lajida: uma métrica de lucratividade utilizada para avaliar o desempenho operacional. Pode ser visto como uma proxy do fluxo de caixa de todas as operações.

Margem de Lucro: informações disponíveis no orçamento permitem que gestores consigam medir o percentual de lucro de cada receita, o que facilita a análise da margem de lucro e ajuda no planejamento de ações.

Ponto de Equilíbrio: com o orçamento você consegue conhecer os custos fixos e variáveis ou uma boa aproximação deles. Dessa forma, é possível aplicar a fórmula do ponto de equilíbrio, usada para descobrir quanto um escritório precisa faturar para não ficar no prejuízo.

Outro ponto importante na gestão orçamentária é a análise de resultados. É natural que a partir de um aumento nas receitas, também haja aumento nos custos. Fazer ”mais com menos” é um dos princípios de gestão eficiente, porém, é aceitável que seja necessário investir para aumentar a produtividade.

Existe uma grande diferença entre “orçamento” e “processo orçamentário”. Enquanto um é “planejamento”, o outro é “execução”. É papel do gestor garantir que a rotina organizacional-financeira esteja alinhada ao planejamento orçamentário com disciplina, organização e responsabilidade!

Infelizmente, pouquíssimos escritórios de advocacia possuem gestão financeira, tampouco orçamentária. Tal realidade reforça o porquê de tantos escritórios abertos e tão poucos em expansão constante.

Por fim, a partir dos benefícios citados, fica evidente a fundamentalidade de fazer gestão!

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

A metodologia ágil começou a ser utilizada em empresas de tecnologia que visavam transformar o padrão produtivo até então, tornando os processos mais rápidos e melhores. Hoje, diversos segmentos de mercado já são adeptos a esse formato produtivo.

O método faz parte de um modelo de gerenciamento pelo qual se procura ter menos hierarquia e mais liberdade na empresa. Pode ser simples, então, imaginar esse sistema em empresas altamente inovadoras. Contudo, você consegue vê-lo aplicado na gestão de um escritório de advocacia?

No escritório, podemos tornar a gestão mais compartilhada, alinhada, com um aumento de produtividade perceptível. Para alcançar esse grau de eficiência são necessárias reuniões periódicas, planos de metas e objetivos. Os objetivos e as metas precisam estar claras e devem, necessariamente, ter métricas quantitativas. Elas podem ser relativos ao crescimento do número de clientes, à quantidade de processos finalizados, indicadores financeiros e até feedback dos atendimentos. Os indicadores precisam estar de acordo com a visão da empresa e a gestão de escritório de advocacia, além de serem acompanhados semanalmente pelos responsáveis diretos de cada meta.

No entanto, é preciso deixar bastante claro que o propósito de uma metodologia ágil, não é reduzir o tempo total de finalização dos projetos, mas sim, entregar valor mais rapidamente ao cliente. Por isso, a gestão ágil de projetos inclui a criação de ciclos curtos de desenvolvimento, com a entrega de algo ao término de cada um deles. Desse modo, ao invés de esperar pela finalização de um projeto para apresentar os resultados, é possível acompanhar a sua evolução de acordo com cada etapa concluída.

De acordo com um dos mais importantes relatórios anuais da área, alguns dos benefícios do uso de metodologias ágeis são:

• Gerir mudanças de prioridades.
• Alinhamento entre núcleos do escritório.
• Motivação.
• Gestão de equipe.
• Redução de risco.
• Previsibilidade

Esses são apenas alguns dos benefícios do uso de metodologias ágeis. Muitos métodos ágeis deixarão claro onde está o gargalo do processo, o que está funcionando corretamente e o que não está. Os benefícios se transformam em produtividade e retorna a garantia a clientes e equipe.

Para o cliente o retorno é automático em cima do investimento, melhor qualidade na prestação de serviço, mais transparência na situação do processo e maior flexibilidade em caso de necessidade de aplicar mudanças. Já para a equipe, mais autonomia e clareza das etapas, escopo, objetivos e prioridades.

Existem diversos tipos de metodologias a serem aplicadas a fim de melhorar a rotina na advocacia: SCRUM, KANBAN, PROGRAMA EXTREMA (XP), LEAN STARTUP, dentre outros.

Cada um desses métodos tem formatos e objetivos diferentes. Alguns são recomendados para a gestão mais ampla do projeto, outros servem para extrair métricas de produtividade do time e do andamento das atividades. Outros possuem práticas para a entrega de software de qualidade. E outros visam contribuir para uma melhor conexão com as áreas do escritório e de tecnologia. Por isso, a solução não é apenas pegar e aplicar um método em sua completude, mas entender o método mais adequado para os problemas que é preciso resolver diante dos os objetivos que se pretende alcançar.

Não basta usar um processo ou metodologia rigidamente, e como padrão para toda a organização. As metodologias ágeis são justamente para sanar problemas como a falta de adaptação e flexibilidade, o que não quer dizer, fazer o quê, quando e como der. Falta de processo, ou padrão, é sinônimo de caos. Agilidade é ter processos, padrões, ferramentas e tecnologias e utilizá-los de forma estratégica para entregar o melhor resultado para o negócio.

Entenda o seu problemas, depois, decida o método a ser aplicado!

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

A governança numérica se ajusta perfeitamente à necessidade de embasamento numérico e objetivo na tomada de decisão (seja ela estratégica ou operacional) pelos gestores das empresas, em especial, pelos sócios que desempenham função de gestores nos escritórios de advocacia.

As decisões tomadas por gestores compõem-se de dois elementos importantes para o atingimento do sucesso: primeiro, em informações objetivas contidas em todos os relatórios gerenciais existentes e pelo conhecimento transformado em experiência acumulada; e, em segundo, o feeling do gestor, que envolve uma visão estratégica empresarial e de mercado, e na sua afinidade ou aversão a riscos.

Para se obter relatórios gerenciais relevantes e confiáveis é necessário que as informações estejam armazenadas, de forma bem dimensionada e construída. Assim:

– cadastro de clientes com informações corretas e relevantes;

– cadastro de assunto, com descrições e características detalhadamente definidas como áreas e profissionais envolvidos;

– cadastro de profissionais com senioridade, experiências, remuneração e responsabilidade;

– orçamentos detalhados e elaborados;

– timesheet correto e tempestivamente preenchido por todos os profissionais e, novamente, com as informações relevantes de cada trabalho;

– controle e identificação de todos os documentos elaborados e envolvidos em cada trabalho com proposta, contrato, petições etc.

– informações detalhadas contidas nas faturas emitidas com valores, horas cobradas (ou não), descontos concedidos, prazos, datas de pagamentos etc.

A análise e combinação inteligentes dessas informações podem produzir relatórios que mostram uma imagem do negócio. A partir daí, será preciso alimentar o ciclo retro que permeia o processo do negócio.

À medida que as empresas se desenvolvem e passam a encarar seus desafios e oportunidades, geram intuitivamente os processos internos de funcionamento (normas, sistema, organização e pessoas).

Esses processos, ao longo do tempo, vão sendo atualizados e otimizados por meio de aprendizado e vivências. No momento que estão sedimentados à extração das informações, se tornam vital para a consolidação desse aprendizado.

Da análise e interpretação dessas informações extraímos as bases para o desenvolvimento da chamada “inteligência estratégica” que servem de suporte para decisões. Esse é um processo de retroalimentação, para que seja positivo e capaz de levar o escritório a outro patamar de gestão e competitividade. Dessa forma, é necessário que seja um ciclo virtuoso, com crescente sofisticação e objetivos claros.

Por vezes, os aspectos administrativos e burocráticos são relegados em segundo plano, ou os profissionais jurídicos são ocupados demais com esses aspectos. O problema reside no fato de que são esses profissionais que detém as informações corretas e precisas para o preenchimento, e delegar esse trabalho para o staff ou back office dá a falsa sensação de eficiência e rapidez, porém, com uma consequência potencialmente desastrosa para o futuro.

Outro assunto a ser considerado é a definição da responsabilidade pelo acompanhamento dos cadastros. Isso inclui o gerenciamento desde a criação das informações iniciais, até a atualização e manutenção periódica e a garantia de que todos os campos estejam devidamente preenchidos.

Para o mercado jurídico, existe uma ferramenta importantíssima e que gera uma série de indicadores que faz o balanço entre demanda e mão de obra, conhecido por timesheet, possibilitando a gestão eficiente da equipe, alocação de recursos, avaliação de desempenho e gerenciamento de todos os assuntos que estão sendo retratados internamente. Apesar de ser uma ferramenta fundamental para a gestão operacional, muito escritórios relutam em adotá-la.

Entendendo a governança como operação jurídica, a organização, a gestão da equipe, a gestão econômico-financeira, o marketing e estratégia, outra observação importante é a origem dos dados e a facilidade com que eles são obtidos. A adoção de uma plataforma atual e integrada que possibilita a captação rápida das informações que irão compor o dashboard é fundamental para a eficiência e confiabilidade dessa ferramenta.

É novamente importante por proporcionar o alinhamento de informações para a tomada de decisões de maneira assertiva pelos gestores da empresa, atendendo a critérios regulamentadores. Uma empresa que possui controle e avalia os indicadores consegue alinhar a visão e o foco em resultados, sem se desviar por ideias individuais, que não representam a essência do seu negócio.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

Para que um escritório consiga crescer, é muito importante saber analisar os resultados operacionais obtidos. Conseguir compreender os demonstrativos financeiros é um ponto-chave para avaliar o seu desempenho corporativo.

Para acompanhar adequadamente a gestão desses recursos, é preciso conhecer e implantar os principais indicadores financeiros. Com isso, será mais fácil entender a situação para criar estratégias e planos de ação.

Sem dúvida, é essencial saber se o escritório dá prejuízo ou lucro. O indicador de lucratividade – basicamente receita menos despesas – é bastante eficaz para isso, mas existem também outras maneiras de se medir o desempenho financeiro, solidificando informações importantes para a tomada de decisões.

A margem de lucro, obtida por meio da divisão do lucro ou do prejuízo pela receita, começa a nos dar mais elementos a respeito da saúde financeira do escritório, com os mesmos números do indicador de lucratividade.

Ainda dentro de indicadores de comparação com a receita, há o índice de inadimplência, que tem por objetivo medir quanto do que se fatura não é recebido. Existe uma diferença entre cancelamentos e inadimplência. Cancelamento está relacionado a uma emissão equivocada, seja no valor, seja na fonte pagadora ou na descrição. Inadimplência é o não pagamento propriamente dito; ou seja, do total faturado de um período, não foi recebida certa quantia. Ao dividir essa quantia pelo faturamento analisado e multiplicar por 100, você chegará ao percentual de inadimplência.

Há ainda, relacionado a contas a receber, o chamado tempo médio de recebimento, que informa em quanto tempo médio o escritório recebe os valores faturados. Há clientes que pagam no ato da emissão da nota e o efetivo recebimento acontece no mesmo momento. No entanto, em outras ocasiões, o escritório emite a nota no primeiro dia útil e o cliente paga 15 dias depois disso. Outros com um mês de diferença entre essas datas. Alguns 120 dias após isso, por exemplo. O indicador traduz esses diferentes intervalos de recebimento em um número médio de dias, dando ao gestor a oportunidade de saber por quanto tempo médio o escritório “financia” o atendimento.

Para obter esse indicador, divide-se o saldo de contas a receber do escritório pelo faturamento dos três meses mais recentes e multiplica-se por 90. O resultado dessa equação será o tempo médio de recebimento.

Há ainda a curva ABC, que pode ser para clientes ou despesas. Esse indicador, no caso de clientes, tem como propósito apresentar um ranking de clientes que mais faturam em um determinado período. Você deve elencar do maior para o menor em faturamento e assim poderá verificar quem são seus clientes mais importantes, de acordo com a ótica financeira; verificar também se o seu faturamento está concentrado em poucos clientes, o que apresenta um risco de continuidade. Para as despesas, é o mesmo raciocínio, mas usamos conforme a natureza das despesas, permitindo a verificação de onde estão concentrados os maiores gastos do escritório, dando a você a oportunidade de melhor geri-los.

Temos ainda e não menos importante, os custos fixos e custos variáveis. Os custos fixos demonstram quais são as despesas contínuas do escritório e que serão consideradas ao longo do tempo.

Já os custos variáveis são aqueles que variam proporcionalmente de acordo com o volume de produção. Em outras palavras, seus valores dependem diretamente do volume produzido, que, por sua vez, vai variar conforme o volume de atendimento efetivado num determinado período.

Após conhecermos alguns dos indicadores financeiros, usados na gestão, fica claro que, independentemente do porte do seu escritório e/ou negócio, é essencial para qualquer empreendedor conhecê-los profundamente e saber interpretá-los corretamente.

Ao saber compreendê-los, o gestor conhecerá melhor o seu negócio, suas fraquezas e pontos fortes. Com isso, será possível colocar em prática um planejamento estratégico adequado e realizar mudanças em busca de resultados cada vez melhores.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

As mudanças que estão ocorrendo no mundo fazem com que os escritórios necessitem adquirir diferenciais para poder ‘’competir’’. A área de Recursos Humanos não fica imune a essas mudanças e necessita ser remodelada para alcançar os objetivos organizacionais. A remodelagem faz com que essa área passe a ter nomenclaturas diferentes, sendo elas: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão do Capital Intelectual e Gestão com as Pessoas.

A Gestão de Pessoas é a função gerencial que objetiva o relacionamento entre as pessoas que atuam nas empresas em busca dos objetivos das organizações e dos indivíduos (GIL, 2006; CHIAVENATO, 2009).

Essa mudança veio em uma época em que foi verificado que os funcionários não eram valorizados. O lucro era o único objetivo por parte das empresas.

Será um grande desafio para esta área abordar as pessoas como seres humanos, e não como um simples recurso organizacional. (CHIAVENATO,2000).

O problema da quantidade de absenteísmo, demissões, os salários baixos e sem uma perspectiva de crescimento para os funcionários, fez com que os escritórios tivessem um aumento dos gastos mediante a esses problemas, ao passo que com a troca de funcionários de forma corriqueira, a própria cultura, missão e valores da empresa foram sendo mitigados por não ter uma base fortificada de empregadores que buscavam a eficiência.

Assim, a moderna gestão de pessoas vem desempenhando com foco nos negócios da organização, já que as organizações estão num período de mudanças. Como sempre a gestão de pessoas vem na frente, coordenando todas essas alterações, desenvolvendo e ampliando os horizontes das organizações e de seus colaboradores. A verificação de que um empregado satisfeito em seu emprego rende muito mais do que um insatisfeito, fez com que as organizações mudassem as suas diretrizes em como tratar os seus subordinados.

O capital humano da organização necessita de incentivo para desenvolver-se em larga escala. As formas de incentivo são as remunerações que vão do salário a benefícios, como plano de saúde ao funcionário e à família, auxílios para alimentação, descontos em colégios para os seus filhos, incentivo em cursos de graduação e de aperfeiçoamento. Tudo isso acarreta na satisfação do funcionário.

É interessante que o escritório empregue o plano de carreira. Assim, todos os funcionários se sentem motivados a produzir mais trazendo o desenvolvimento, a organização e a eles próprios. É muito importante ouvir o que o funcionário tem a dizer. É interessante saber como anda a sua saúde e a de sua família. Se o local onde fará as suas funções é limpo, organizado e que tenha condições para que se exerça de forma eficiente o seu trabalho.

É preciso compreender as necessidades do colaborador, e para isso é importante ouvi-lo. Outro fator que incentiva bastante é a reunião entre líder e liderado onde se procura feedback e os objetivos do funcionário nos escritórios, isso faz com que o líder conheça melhor o seu liderado e este se sinta motivado por ser ouvido.

Além disso, o banco de horas e a introdução de palestras feitas pelos próprios colaboradores criará um ambiente de interação. Essa ferramenta ajuda o palestrante a sentir-se lembrado e que pode mostrar o seu potencial a todos.

O endomarketing vem atrelado ao cliente interno (colaboradores). A palavra endomarketing, segundo Giuliani (2003), tem origem no prefixo “endo” que significa “ação interior ou movimento para dentro”. As ferramentas da informação e da motivação vêm trazendo este termo ser mais difundido entre as organizações. A motivação vem atrelado aos benefícios financeiros, acadêmicos e profissionais que se pode ter trabalhando na organização. O funcionário ser parabenizado quando cumprir com maestria alguma tarefa, deixá-lo ciente de informações do escritório, faz com que este se sinta participante do desenvolvimento.

O objetivo é aumentar a produtividade através de situações comportamentais, onde deve-se buscar o pensamento crítico em torno de todo o projeto, a qual se deve ter experiência para se adaptar a situações de conflito de forma eficaz. A ética na organização é um fator primordial, tanto que é um dos pilares da organização. Sem ética não há como criar uma responsabilidade com a honradez dos empregadores e isso deve ser cobrado de forma veemente.

Todos estes fatores têm o objetivo de trazer mais produtividade à organização. A Gestão de Pessoas vem atrelada a missão, visão e valores da empresa. Sendo a missão o propósito e a responsabilidade para com os clientes, a visão o futuro que a empresa quer chegar, e os valores são os princípios que norteiam para que se possa chegar ao nível desejado.

Prover as organizações de pessoas necessárias (provisão), aplicar elas aos seus cargos e funções (aplicação), manter as pessoas trabalhando (manutenção), desenvolver as pessoas quanto as suas atribuições e funções (desenvolvimento) e controlá-las (monitoração), esses cinco processos estão interligados e são independentes na área de gestão de pessoas.

O capital humano é o mais importante de toda a cadeia produtiva. A ideia dos subordinados deve ser ouvida e dado a máxima atenção, pois o mesmo participa de todo o processo e consegue verificar todos os gargalos na produção. São pequenos detalhes que são retificados e que trazem um resultado formidável no final do processo.

A busca pelo lucro não se deve deixar de lado. O desenvolvimento dos colaboradores deve vir atrelado ao objetivo do lucro da organização. Até pelo fato de obter-se uma saúde financeira sustentável que consiga remunerar de forma satisfatória os funcionários, o pagamento dos compromissos fixos e variáveis, e do objetivo precípuo da empresa que é obter rendimentos.

O que geralmente gerava polêmica é que com que a valorização dos clientes internos não poderia se obter o lucro. Contudo, tendo em vista o conceito de Capital Humano, principalmente em empresas prestadoras de serviços, que comercializam produtos intelectuais, os quais são essencialmente produzidos pelos colaboradores, a gestão de pessoas veio para demonstrar que esse pensamento está ultrapassado.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

Gestora administrativa Lara Martins Advogados.

Respeitando a boa técnica, há três tipos de honorários advocatícios: contratuais, de sucumbência e os arbitrados. Vamos falar sobre os honorários acordados entre advogados e clientes, os honorários convencionais, os contratuais.

Para ganhar dinheiro, você não precisa necessariamente obter lucro em cada serviço prestado e sim no pacote de serviços oferecidos. Para isso, é essencial o uso de ferramentas de gestão financeira, com destaque o ponto de equilíbrio.

O ponto de equilíbrio, indica o nível da valorização dos honorários contratados no qual o escritório recupera todos os seus custos fixos. Visto por outro ângulo, é o nível de contratação em que o resultado é nulo. Acima deste marco, o escritório ingressa na área de lucro, com ressalva de que os custos variáveis continuarão a existir. O nome pode até assustar um profissional recém-formado, mas o ponto de equilíbrio é o exato ponto em que não há prejuízo e nem lucro.

Analisar esse indicador, mostrará quantos processos judiciais ou quantos pareceres consultivos a banca deve ter por mês para quitar todas as suas obrigações. No mínimo, o ponto de equilíbrio vai ajudá-lo a determinar o momento em que seu negócio começará a dar lucro e serve de base para a precificação dos honorários, conforme o valor agregado da sinergia e do volume de serviço, entre outros fatores.

Temos o ponto de equilíbrio contábil, o mais utilizado e mais simples. Nele, divide-se o valor do custos e despesas pela margem de contribuição. O resultado é a receita necessária para igualar os gastos. Tem gestores financeiros que levam em conta a depreciação, fator ignorado no ponto de equilíbrio financeiro, porque o que importa são os gastos que representam um desembolso de dinheiro do caixa.

A análise do ponto de equilíbrio não é a única ferramenta de gestão e não deve ser analisada sem considerar outros fatores. Cada banca deve identificar os indicadores que representam de forma adequada os seus objetivos e necessidades. Este ponto é importante para não se gastar esforços desnecessários medindo resultados irrelevantes para os objetivos estipulados.

Os indicadores podem direcionar as atividades que necessitam de uma readequação para serem eficazes para melhorar a eficiência e os resultados financeiros. De forma bem objetiva: o ponto de equilíbrio é fundamental para que o empreendedor entenda se um negócio terá lucro ou prejuízo. Além disso, permite que você visualize de forma simples e rápida o estado atual, em tempo real, do escritório.

Desse modo, é possível reajustar o planejamento financeiro ou estratégico de forma dinâmica, caso necessário. A lógica mostra que, quanto mais baixo for o indicador, menos arriscado é o negócio. E quanto menor for o ponto de equilíbrio, mais o escritório possui os seus custos relacionados à operação (custos variáveis) do que a manutenção (custos fixos), ficando mais competitiva e com melhor rentabilidade frente aos seus concorrentes.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados

É provável que você já tenha ouvido falar que toda empresa precisa criar e trabalhar a cultura organizacional. Entretanto, poucos advogados sabem realmente o que significa, e a importância da cultura de uma organização.

Se fosse para definir a importância desse tema para as empresas, eu diria que a estratégia do seu escritório representa os tijolos, já a cultura organizacional seria a argamassa. Ou seja, para construir uma parede sólida é necessário que ambos os componentes sejam de alta qualidade e bem desenvolvidos, não é mesmo?

Se você acha que esse assunto não se encaixa nos escritórios de advocacia, sugiro que reflita sobre uma situação habitual no ambiente de trabalho: algumas pessoas são muito mais engajadas e motivadas em fazer o seu trabalho do que outras? Por que isso acontece?

Na prática, o escritório começa a preocupar-se com indicadores relacionados à cultura organizacional quando o mesmo cresce em velocidade alta. É natural que, enquanto o crescimento é acelerado, as preocupações com a produção, entregas e finanças, por exemplo, se sobrepõem à conservação da cultura.

Seja qual for a sua área, olhar para a cultura é garantir consistência no crescimento do escritório, sem perder de vista os valores que o fizeram chegar onde está e construir o caminho para ele dar os próximos passos, pois a cultura organizacional representa o lado humano. Ela é composta, essencialmente, da comunicação, em todas as suas formas, e o significado que as pessoas derivam disso, além de dizer muito sobre como os colaboradores reproduzem a cara do seu escritório para o mundo e o seu mercado de atuação.

Os escritórios que estimulam seus colaboradores a entender e vivenciar a missão, visão e valores, estão propícios a terem mais sucesso e podem contar com uma equipe apta para que, em algum momento, possa estar em contato com os clientes e parceiros.

Ademais, a rotina da advocacia é cansativa e exaustiva, tendo que lidar com muitos prazos, negociações e afins. Porém, é preciso ter consciência de que a cultura organizacional ajuda a combater quaisquer desentendimentos que possam surgir justamente nesses momentos de tensão.

Ressaltamos também que, estabelecer as diretrizes da cultura organizacional ajuda o negócio a crescer, tanto no sentido da parte estratégica, quanto no sentido das pessoas, que se sentirão cada vez mais motivadas a contribuir com o seu crescimento.

Todavia, como já demonstrado até aqui, a cultura organizacional não importa apenas em ter objetivos comuns, mas sim em saber identificar as rotinas, práticas, processos, valores, hábitos e princípios que cercam o exercício das práticas da advocacia e possam impactar em diferenciais competitivos.

Para tanto, o escritório de advocacia deve ter os seus trabalhos conduzidos e orientados pelas técnicas e ferramentas da gestão e da administração moderna. E dentre tais ferramentas se destacam as seguintes ações: Gestão e Planejamento estratégico; Gestão de pessoas; Gestão financeira; Empreendedorismo jurídico; Liderança; Networking; Atendimento ao cliente e fidelização; Marketing jurídico; Comunicação integrada; entre outras rotinas.

É importante frisar que o ambiente de um escritório é diverso de qualquer outro tipo de empresa, e deve-se avaliar sempre as ações e estratégias a serem aplicadas, mas é claro que os sócios que investem em gestão, e em um ambiente de produção fundamentados em qualidade do trabalho, tem como retorno profissionais produtivos e, consequentemente, clientes satisfeitos.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

Gestora Administrativa Financeira.

“Se você não sabe para aonde quer ir, qualquer caminho serve”. Alice no País das Maravilhas.

As funções administrativas classificam-se em planejamento, organização, direção e controle. Planejar é tomar decisões antecipadamente, organizar é distribuir responsabilidades, dirigir é fazer a condução do negócio para manter os resultados e controlar é avaliar os resultados em relação às metas traçadas e agir no sentido de corrigir eventuais intercorrências nas metas do escritório.

O objetivo de uma empresa é criar valor econômico, como se o escritório tivesse à venda todos os dias e o advogado se perguntasse: o que fiz hoje, e as decisões tomadas, contribuíram para elevar o valor de serviço do meu escritório?

O escritório de advocacia, visto como um processo combina recursos físicos, financeiros, humanos e tecnológicos, cuja resultante é a produção de inteligência nos serviços jurídicos. Isso resulta em uma movimentação física denominada ciclo operacional.

Em cada etapa do ciclo operacional, o escritório necessita empregar recursos para pagar suas contas, sucedendo em saídas de caixa. Por outro lado, recebe recursos provenientes da venda dos seus serviços, resultando em entrada de caixa e estruturando um segundo ciclo, o financeiro.

Antes de partir para o planejamento, é essencial que o gestor legal organize primeiramente o funcionamento dos principais processos operacionais do escritório, tornando o ciclo operacional autofinanciável e garantindo o retorno do capital investido, traduzido em indicadores.

A maior vantagem do planejamento é poder antecipar-se às mudanças, tomar decisões em tempo hábil e agir de forma proativa.

Uma das ferramentas neste sentido é o orçamento, com controles subdivididos em: Fluxo de Caixa e Demonstrativo de Resultados.

Quando falamos em um planejamento financeiro de curto prazo, isto é, com a preocupação de uma gestão operacional, o ideal é fazer um fluxo mínimo de três meses, com controle mensal. Se voltarmos o objetivo para um período de médio e longo prazo, ou seja, com visão estratégica, o mínimo recomendável é de um ano.

O processo de elaboração do fluxo de caixa consiste na montagem de uma infraestrutura de informações (entradas e saídas), que permita projetar e conhecer com antecedência a futura posição do disponível, ou saldo final de caixa, que poderá ser positivo ou negativo.

As seguintes etapas devem ser seguidas: definição das previsões de entrada de honorários e custos e despesas, apropriação dos recebimentos operacionais e média de recebimento por tipo de honorários.

Para o Demonstrativo de Resultados utilizamos a mesma base orçamentária utilizada no fluxo de caixa, o que muda é o tratamento da informação. No fluxo, utilizamos o regime de caixa, no demonstrativo, utilizamos o regime de competência.

No fluxo de caixa fazemos a seguinte pergunta: qual o resultado financeiro (saldo final de caixa) projetado para um determinado período? Na Demonstração do Resultado em Exercício (DRE) a pergunta é: qual o resultado econômico (lucro ou prejuízo) projetado do escritório ao final de determinado período?

O passo a passo para elaboração de um DRE: Plano de contas; previsão de honorários, apropriação dos impostos sobre honorários, apuração do custo dos serviços, apropriação das despesas administrativas, cálculo da margem de contribuição, apropriação dos custos e apuração do resultado final.

Partindo-se do valor de honorários e subtraindo-se os custos fixos e variáveis, obtém-se o resultado final do escritório, denominado de lucro ou prejuízo. Lembre-se que no fluxo de caixa também se apura o resultado final, porém chamamos de superávit ou déficit.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br