Nos últimos dias a disparada no número de recuperações judiciais do agronegócio tem sido pauta dos mais diversos noticiários brasileiros.

Um dado alarmante que repercute em toda a atividade econômica.

Quando falamos de agronegócio, falamos de toda uma cadeia produtiva, de insumos, venda, revenda.

O agronegócio no Brasil é responsável por mais de 24% do Produto Interno Bruto – PIB, sendo importante destacar que praticamente todos os Estados da Federação possuem no agronegócio alguma fonte de sua produção, o que impacta diretamente não apenas nas relações econômicas e sociais, mas em especial nas famílias que desenvolvem a referida atividade, uma vez que o agronegócio é uma atividade predominantemente familiar, sendo 80% da exploração do agronegócio no Brasil realizado por grupos familiares.

O Direito das Sucessões adquire um protagonismo quando se relaciona família e agronegócio.

Precisamos ter um olhar diferenciado para a questão produtiva dessas famílias. Os afetos e desafetos que surgem dessas relações afetam diretamente a seara produtiva.

O agro possui uma ligação direta com o direito de família, e precisamos nos atentar às particularidades que o Direito de Família traz, pois o Direito Agrário tem regramentos próprios que interferem diretamente em questões relativas ao inventário e à partilha.

O nosso Código Civil foi traduzido para direitos de uma família patriarcal e urbana, por isso precisamos ter esse olhar de vulnerabilidade para família rural.

Com o crescimento do agronegócio houve aumento no nível de conflitos das famílias envolvidas na área, tendo em vista que os herdeiros querem viver da terra e muitos não estão preparados para administrá-la.

Aqui a terra é meio de produção, portanto a sua divisão física, a infraestrutura existente e a escala de produção são pontos extremamente importantes, e terão que estar muito bem caracterizados e avaliados no processo de sucessão familiar, para não se inviabilizar a continuidade da empresa rural.

Muitas famílias constroem um patrimônio, preocupam-se com a administração, mas têm dificuldades de realizar a sucessão ou em não raras situações não se preocupam com isso.

É o que costuma acontecer em pequenas propriedades rurais, que a sucessão seja discutida somente após o falecimento do patriarca ou da matriarca da família.

Infelizmente ainda subsiste no Brasil um traço cultural muito marcante em não se planejar a sucessão, mas essa realidade está mudando, em meio a desafios significativos.

Um dos principais é a falta de planejamento prévio. Muitas vezes, os proprietários rurais adiam a discussão sobre a sucessão, o que pode levar a conflitos familiares e à falta de clareza quanto aos objetivos e à direção futura da propriedade.

A ausência de um plano de sucessão adequado pode resultar em desequilíbrio patrimonial, problemas legais e até mesmo na falência do negócio. Outro desafio é a resistência à mudança por parte dos sucessores, que podem relutar em adotar novas práticas e tecnologias, prejudicando a competitividade da empresa rural.

Além disso, a falta de preparo dos sucessores tanto em termos de conhecimento técnico quanto de habilidades de gestão e liderança também representa um desafio significativo.

Em qualquer atividade produtiva, o planejamento sucessório se faz necessário para garantir a celeridade do processo, assim como pode ajudar a dirimir conflitos entre herdeiros.

Sendo necessária uma análise adequada para compreender as características regionais da atividade desenvolvida, compreendendo que a sucessão familiar não é apenas uma questão de transferência de poder, mas sim um processo complexo que envolve a preservação do legado, a continuidade das atividades e a sustentabilidade econômica.

De forma que os negócios familiares têm a possibilidade de passar o controle da propriedade e da gestão para a próxima geração ou somente transferir apenas a propriedade e não a gestão.

Independentemente da pretensão da família no plano de sucessão, é importante contar com os instrumentos de governança, pensar em como lidar com as diferentes gerações, como fazer a distribuição do patrimônio e não esquecer do planejamento tributário ao longo do processo. Somente desta forma, a história, a identidade e a cultura do negócio familiar serão mantidas ao longo do tempo e passados de geração em geração.

O nosso desafio no Brasil hoje é o custo elevado do capital no segmento do Agronegócio, devido aos custos operacionais, custo de oportunidade da terra, do pro labore do proprietário e o custo de produção em si.

Deve-se contar ainda, em muitos casos, com tecnologia, conhecimento e equipes aptas, caso contrário pode diminuir ainda mais o valor do patrimônio. Trabalhar com a terra neste setor exige competitividade e eficiência tanto quanto nos demais; assim, é necessário racionalizar ao máximo os custos e maximizar os lucros, tornando a propriedade altamente produtiva.

A sucessão familiar no agronegócio bem planejada e executada é um investimento no futuro e na preservação do patrimônio familiar, permitindo que a propriedade rural prospere e mantenha-se como um pilar fundamental.

O advogado entra com papel fundamental no momento de trazer essa proteção e planejamento, priorizando a manutenção da cadeia produtiva, entendo as diversidades que o agro tem, afinal, se a atividade produtiva cessa ou reduz, gera um impacto em toda a atividade.

Aline Avelar

Aline Avelar é advogada, especialista em Direito das Famílias e Sucessões, Planejamento Familiar, Patrimonial e Sucessório. Presidente da Comissão de Jurisprudência do IBDFAM-GO. Secretária-geral da Comissão de Sucessões da OAB Goiás. Diretora Instituto de Estudos Avançados em Direito – IEAD. Membra do IBDFAM, professora, mentora e palestrante.

A Gestão Orçamentária nada mais é que um plano financeiro baseado nas receitas e despesas de uma empresa, esperadas ao longo de um período. Ela ajuda a estimar os gastos, identificar o capital disponível e prever a receita.

Organizações que deixam a gestão orçamentária de lado podem ter dificuldades com inúmeros processos, como prestação de serviços e compras, por exemplo. A médio e longo prazo, o desempenho e o resultado podem ser afetados de maneira drástica.

Ter um bom software de gestão à disposição pode fazer toda a diferença na hora de elaborar a gestão orçamentária, pois ela contribui para a automatização de vários processos inerentes à estruturação de um orçamento em um escritório de advocacia. Além de aumentar a produtividade dos colaboradores responsáveis que podem mover o foco para demandas analíticas, em vez de se preocuparem somente com pontos operacionais, faz com que esse tipo de solução auxilia, também, na redução de custos. Afinal, o número de falhas diminui com o auxílio de um recurso desenvolvido para essa finalidade.

Por que lidar com uma série de procedimentos e documentações se é possível reunir todos os itens indispensáveis para o controle orçamentário em uma só ferramenta? Tenha em mente que, se há menos burocracia, maiores são as chances de otimizar a atividade em questão e ganhar tempo.

Organizar o fluxo de caixa é um grande desafio para muitos gestores financeiros. Nesse sentido, o primeiro e mais importante passo a ser dado consiste em identificar todas as receitas e despesas, determinando um período específico para acompanhá-las.

Além disso, as contas (a pagar e a receber) também devem ser registradas, de modo que sejam facilmente compreendidas pelos colaboradores que cuidam do setor.

Outra boa recomendação para manter o fluxo de caixa em dia é agrupar saídas e entradas em centros de custos (bancas, núcleos, áreas de atuação, etc). Assim, por meio da setorização, há como verificar quais serviços e produtos impactam mais os lucros.

Acompanhar as métricas-chave e outros índices de desempenho também é algo determinante para saber se as estratégias adotadas estão trazendo os resultados esperados, ou não. Mais do que ter disciplina para checá-las, é fundamental avaliar as práticas exercidas com cuidado, afinal, uma ação pode fazer sentido no planejamento, mas repercutir de outra forma na prática. Portanto, se necessário, promova modificações no meio do caminho.

Fazer projeções e análises de cenários é outra medida indispensável para a preparação de diferentes situações em que uma empresa pode se encontrar. Para evitar que o negócio seja afetado negativamente por imprevistos ou acontecimentos externos.

Para isso, é preciso projetar pelo menos três diferentes cenários:

Remoto: consiste na previsão das piores hipóteses em que o escritório pode se encontrar, como problemas no mercado, redução de ganhos, aumento de custos, redução de demanda e etc;

Provável: é o momento em que as circunstâncias internas e externas estão favoráveis, isto é, ela consegue manter os custos baixos, atingir metas e objetivos de faturamento, entre outros aspectos;

Possível: trata-se da projeção mais próxima da realidade.

Durante muitos anos, o orçamento anual era determinado pela presidência ou diretoria de forma generalizada, e comunicada aos demais departamentos. Mas hoje em dia, as organizações têm aderido ao conceito de orçamento descentralizado ou, como também é chamado, orçamento colaborativo.

Nesse formato, cada setor da empresa fica responsável pela sua própria gestão orçamentária, o que ajuda a fomentar o engajamento entre os colaboradores que participam de cada etapa do processo.

Não importa se o seu negócio realiza o planejamento orçamentário de acordo com a sazonalidade, ou apenas uma vez ao ano. O fato é que o modelo colaborativo tem se mostrado muito eficiente, e isso está ligado diretamente aos profissionais que atuam naquele setor, o que contribui com a minuciosidade e eficiência dos custos.

Uma das principais razões pelas quais muitas empresas falham na hora de realizar o planejamento orçamentário é a falta de detalhes financeiros, isto é, investimentos que serão realizados, custos operacionais (inclusive aqueles que pareçam insignificantes) e outras despesas que devem ser baseadas no histórico do ano anterior.

O fluxo de caixa pode ser impactado por gastos que, muitas vezes, são considerados irrisórios, geralmente por algum erro de cálculo. Ele se aplica aos encargos tributários que sofrem pequenos aumentos, variações de custos com matéria-prima ou fornecedores, despesas com RH, entre outras questões.

Ao realizar um orçamento bem detalhado, você consegue extrair informações importantes para o planejamento financeiro.

O acompanhamento constante permite ao gestor analisar indicadores de rentabilidade e lucratividade, como Ebtida ou Lajida: uma métrica de lucratividade utilizada para avaliar o desempenho operacional. Pode ser visto como uma proxy do fluxo de caixa de todas as operações.

Margem de Lucro: informações disponíveis no orçamento permitem que gestores consigam medir o percentual de lucro de cada receita, o que facilita a análise da margem de lucro e ajuda no planejamento de ações.

Ponto de Equilíbrio: com o orçamento você consegue conhecer os custos fixos e variáveis ou uma boa aproximação deles. Dessa forma, é possível aplicar a fórmula do ponto de equilíbrio, usada para descobrir quanto um escritório precisa faturar para não ficar no prejuízo.

Outro ponto importante na gestão orçamentária é a análise de resultados. É natural que a partir de um aumento nas receitas, também haja aumento nos custos. Fazer ”mais com menos” é um dos princípios de gestão eficiente, porém, é aceitável que seja necessário investir para aumentar a produtividade.

Existe uma grande diferença entre “orçamento” e “processo orçamentário”. Enquanto um é “planejamento”, o outro é “execução”. É papel do gestor garantir que a rotina organizacional-financeira esteja alinhada ao planejamento orçamentário com disciplina, organização e responsabilidade!

Infelizmente, pouquíssimos escritórios de advocacia possuem gestão financeira, tampouco orçamentária. Tal realidade reforça o porquê de tantos escritórios abertos e tão poucos em expansão constante.

Por fim, a partir dos benefícios citados, fica evidente a fundamentalidade de fazer gestão!

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

Para que um escritório consiga crescer, é muito importante saber analisar os resultados operacionais obtidos. Conseguir compreender os demonstrativos financeiros é um ponto-chave para avaliar o seu desempenho corporativo.

Para acompanhar adequadamente a gestão desses recursos, é preciso conhecer e implantar os principais indicadores financeiros. Com isso, será mais fácil entender a situação para criar estratégias e planos de ação.

Sem dúvida, é essencial saber se o escritório dá prejuízo ou lucro. O indicador de lucratividade – basicamente receita menos despesas – é bastante eficaz para isso, mas existem também outras maneiras de se medir o desempenho financeiro, solidificando informações importantes para a tomada de decisões.

A margem de lucro, obtida por meio da divisão do lucro ou do prejuízo pela receita, começa a nos dar mais elementos a respeito da saúde financeira do escritório, com os mesmos números do indicador de lucratividade.

Ainda dentro de indicadores de comparação com a receita, há o índice de inadimplência, que tem por objetivo medir quanto do que se fatura não é recebido. Existe uma diferença entre cancelamentos e inadimplência. Cancelamento está relacionado a uma emissão equivocada, seja no valor, seja na fonte pagadora ou na descrição. Inadimplência é o não pagamento propriamente dito; ou seja, do total faturado de um período, não foi recebida certa quantia. Ao dividir essa quantia pelo faturamento analisado e multiplicar por 100, você chegará ao percentual de inadimplência.

Há ainda, relacionado a contas a receber, o chamado tempo médio de recebimento, que informa em quanto tempo médio o escritório recebe os valores faturados. Há clientes que pagam no ato da emissão da nota e o efetivo recebimento acontece no mesmo momento. No entanto, em outras ocasiões, o escritório emite a nota no primeiro dia útil e o cliente paga 15 dias depois disso. Outros com um mês de diferença entre essas datas. Alguns 120 dias após isso, por exemplo. O indicador traduz esses diferentes intervalos de recebimento em um número médio de dias, dando ao gestor a oportunidade de saber por quanto tempo médio o escritório “financia” o atendimento.

Para obter esse indicador, divide-se o saldo de contas a receber do escritório pelo faturamento dos três meses mais recentes e multiplica-se por 90. O resultado dessa equação será o tempo médio de recebimento.

Há ainda a curva ABC, que pode ser para clientes ou despesas. Esse indicador, no caso de clientes, tem como propósito apresentar um ranking de clientes que mais faturam em um determinado período. Você deve elencar do maior para o menor em faturamento e assim poderá verificar quem são seus clientes mais importantes, de acordo com a ótica financeira; verificar também se o seu faturamento está concentrado em poucos clientes, o que apresenta um risco de continuidade. Para as despesas, é o mesmo raciocínio, mas usamos conforme a natureza das despesas, permitindo a verificação de onde estão concentrados os maiores gastos do escritório, dando a você a oportunidade de melhor geri-los.

Temos ainda e não menos importante, os custos fixos e custos variáveis. Os custos fixos demonstram quais são as despesas contínuas do escritório e que serão consideradas ao longo do tempo.

Já os custos variáveis são aqueles que variam proporcionalmente de acordo com o volume de produção. Em outras palavras, seus valores dependem diretamente do volume produzido, que, por sua vez, vai variar conforme o volume de atendimento efetivado num determinado período.

Após conhecermos alguns dos indicadores financeiros, usados na gestão, fica claro que, independentemente do porte do seu escritório e/ou negócio, é essencial para qualquer empreendedor conhecê-los profundamente e saber interpretá-los corretamente.

Ao saber compreendê-los, o gestor conhecerá melhor o seu negócio, suas fraquezas e pontos fortes. Com isso, será possível colocar em prática um planejamento estratégico adequado e realizar mudanças em busca de resultados cada vez melhores.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br

Gestora Administrativa Financeira.

“Se você não sabe para aonde quer ir, qualquer caminho serve”. Alice no País das Maravilhas.

As funções administrativas classificam-se em planejamento, organização, direção e controle. Planejar é tomar decisões antecipadamente, organizar é distribuir responsabilidades, dirigir é fazer a condução do negócio para manter os resultados e controlar é avaliar os resultados em relação às metas traçadas e agir no sentido de corrigir eventuais intercorrências nas metas do escritório.

O objetivo de uma empresa é criar valor econômico, como se o escritório tivesse à venda todos os dias e o advogado se perguntasse: o que fiz hoje, e as decisões tomadas, contribuíram para elevar o valor de serviço do meu escritório?

O escritório de advocacia, visto como um processo combina recursos físicos, financeiros, humanos e tecnológicos, cuja resultante é a produção de inteligência nos serviços jurídicos. Isso resulta em uma movimentação física denominada ciclo operacional.

Em cada etapa do ciclo operacional, o escritório necessita empregar recursos para pagar suas contas, sucedendo em saídas de caixa. Por outro lado, recebe recursos provenientes da venda dos seus serviços, resultando em entrada de caixa e estruturando um segundo ciclo, o financeiro.

Antes de partir para o planejamento, é essencial que o gestor legal organize primeiramente o funcionamento dos principais processos operacionais do escritório, tornando o ciclo operacional autofinanciável e garantindo o retorno do capital investido, traduzido em indicadores.

A maior vantagem do planejamento é poder antecipar-se às mudanças, tomar decisões em tempo hábil e agir de forma proativa.

Uma das ferramentas neste sentido é o orçamento, com controles subdivididos em: Fluxo de Caixa e Demonstrativo de Resultados.

Quando falamos em um planejamento financeiro de curto prazo, isto é, com a preocupação de uma gestão operacional, o ideal é fazer um fluxo mínimo de três meses, com controle mensal. Se voltarmos o objetivo para um período de médio e longo prazo, ou seja, com visão estratégica, o mínimo recomendável é de um ano.

O processo de elaboração do fluxo de caixa consiste na montagem de uma infraestrutura de informações (entradas e saídas), que permita projetar e conhecer com antecedência a futura posição do disponível, ou saldo final de caixa, que poderá ser positivo ou negativo.

As seguintes etapas devem ser seguidas: definição das previsões de entrada de honorários e custos e despesas, apropriação dos recebimentos operacionais e média de recebimento por tipo de honorários.

Para o Demonstrativo de Resultados utilizamos a mesma base orçamentária utilizada no fluxo de caixa, o que muda é o tratamento da informação. No fluxo, utilizamos o regime de caixa, no demonstrativo, utilizamos o regime de competência.

No fluxo de caixa fazemos a seguinte pergunta: qual o resultado financeiro (saldo final de caixa) projetado para um determinado período? Na Demonstração do Resultado em Exercício (DRE) a pergunta é: qual o resultado econômico (lucro ou prejuízo) projetado do escritório ao final de determinado período?

O passo a passo para elaboração de um DRE: Plano de contas; previsão de honorários, apropriação dos impostos sobre honorários, apuração do custo dos serviços, apropriação das despesas administrativas, cálculo da margem de contribuição, apropriação dos custos e apuração do resultado final.

Partindo-se do valor de honorários e subtraindo-se os custos fixos e variáveis, obtém-se o resultado final do escritório, denominado de lucro ou prejuízo. Lembre-se que no fluxo de caixa também se apura o resultado final, porém chamamos de superávit ou déficit.

Rejane Albuquerque de Souza Meireles

Gestora Administrativa Financeira do Lara Martins Advogados. Pós graduada em Recursos Humanos e em Gestão Jurídica. Especialista em Controladoria Financeira.
administracao@laramartinsadvogados.com.br